Что такое OKR и как этот метод поможет расти вашему бизнесу

Что такое OKR

OKR (Objectives and Key Result, «цели и ключевые результаты») – это метод управления проектами (или компанией в целом), который помогает объединить и синхронизировать цели компании, отдельных команд и сотрудников. 

OKR – абсолютно прозрачная система. Любой сотрудник может посмотреть, кто что делает и насколько далеко он продвинулся к достижению цели. Все это позволяет эффективнее управлять результатами.

Как мы решили внедрять OKR

До определенного этапа мы справлялись с задачей синхронизации целей с помощью еженедельных митингов. Вообще, мой любимый размер компании – когда все сотрудники помещаются в одной комнате, общаются друг с другом, все на одной волне.

Ничего формального и специального для «повышения корпоративной культуры» делать не нужно. В понедельник мы проводили утренние линейки, на которых обсуждали задачи, прогресс и планы. 

Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить

Такие мероприятия помогали сотрудникам быть в контексте того, что происходит в компании. Но с ростом стало понятно, что эффективность подобных встреч снижается. Кто-то не слышит, о чем речь, кто-то опаздывает, кто-то просто не слушает.

Нужно было заканчивать с этой партизанщиной. Поэтому в начале 2019 года мы стали внедрять OKR. Сейчас я уже понимаю, что мы задержались с внедрением этих процессов. 

Сотрудников уже было около ста, появились отдельные группы, команды, но физически еще можно было помещаться в одном зале. По-хорошему, еще на этапе 50-60 сотрудников нужно было переходить на более формализованные процессы. Всем рекомендую не тянуть.

С чего нужно начинать: определение и постановка целей

Цели могут быть нескольких уровней: уровень компании, департамента, отдела, команды и даже отдельного сотрудника (но это если уже совсем заморачиваться). Для каждого уровня нужно выбрать несколько целей. Их не должно быть слишком много. Вы ведь не можете сказать, что у вас целых 10 приоритетных целей. Три-пять – этого вполне достаточно.

По нашему опыту, имеет смысл начинать с целей компании и только затем уже спускаться ниже по иерархии: на уровни отдела, команды и так далее. Мы не сразу это поняли, поэтому внедрение OKR заняло около трех месяцев. 

Сначала мы пытались все это запустить, не определив цели на уровне компании. Но это не работает, потому что неправильно ставить цели просто так. Они нужны для того, чтобы компания росла. И после определения целей компании цели остальных уровней довольно естественно формулируются.

При этом обязательно нужно соблюдать баланс: часть целей команд должна помогать целям компании. Например, цель компании – расти быстрее рынка. Тогда продуктовая команда может предложить такую цель: «Мы подготовим обновление, которое будет доступно на дорогих тарифах. Пользователи с более дешевых тарифов смогут на нее переходить».

Здесь есть возможность измерить, сколько клиентов воспользуются новой функцией. Можно посчитать, как выросла монетизация, то есть как внедрение обновления повлияло на рост компании и приблизило ее к цели верхнего уровня.

Цели ставятся на определенный период: квартал, полгода, год. Мы поставили на год, чтобы не менять их слишком часто, так как сам по себе процесс запуска OKR достаточно сложный.

Как не ошибиться в выборе цели?

У нас ушло пять или шесть двухчасовых митингов только на то, чтобы понять, что такое хорошие, а что такое плохие цели. Например, есть классическая цель – выполнение продуктового roadmap. И за постановку этой цели лично я очень долго топил, пока после вдумчивого разбора не оказалось, что это на самом деле плохая цель. А вот хорошие цели – запустить маркетплейс, выйти на рынок США, расти быстрее рынка.

Чем отличается хорошая цель от плохой

Во-первых, как я уже говорил, хорошей цели сложно добиться. Если легко, просто ставьте ее в to-do лист и все. Во-вторых, достижение хорошей цели подразумевает, что чья-то жизнь принципиально от этого изменится. Либо наша, либо наших клиентов, либо всех сразу.

Меняет ли выполнение roadmap как-то нашу жизнь? Нет. Клиентов? Мы этого не знаем. Само по себе выполнение roadmap — процент галочек «сделано» — не меняет ничего. Но если какой-то конкретный пункт из плана суперважен, то его и ставим как цель.

А вот выполнение цели «запустить маркетплейс» или «выйти на рынок США» меняет и нашу жизнь, и жизнь наших пользователей. Так, после запуска маркетплейса у клиентов появилось большое количество приложений от наших партнеров. Благодаря этому возможности «МоегоСклада» для клиентов серьезно увеличиваются.

Еще важный момент – цель должна быть разовой. После того как вы ее добьетесь, нужно переключиться на другую. Не может быть цели «Пусть техподдержка будет работать хорошо». Она всегда должна работать хорошо, а ставить одну и ту же цель – это бессмысленно. Хорошая цель в этом контексте: «Уменьшить время первой реакции техподдержки». После того как вы достигли этой цели, остается ее только поддерживать.

Как измерять цели

Цели должны быть измеримым. В идеале, их выполнение нужно измерять в процентах. Более того, у одной цели может быть несколько измеримых результатов. 

В OKR выполнение цели на 70% считается хорошим, даже отличным результатом. Почему? Потому что цели должны быть амбициозными. Если ты добился цели на 100%, значит ты схитрил при ее постановке и слишком занизил планку. 

Вот как мы измеряем цель компании «Расти быстрее рынка» и командную цель «Запустить маркетплейс».

«Расти быстрее рынка»

Мы измеряем эту цель по трем параметрам:

    рост MRR (Monthly Recurring Revenue, регулярный месячный доход) на 60%, потому что это точно быстрее рынка, так как облачный рынок максимум растет на 30%;

    количество новых клиентов – это все те, кто заплатили за какой-то тариф в первый раз;

    рост числа активных аккаунтов. Здесь нам все равно, платят они или нет, так как база бесплатных аккаунтов тоже важна. 

«Запустить маркетплейс»

Запуск маркетплейса – это пример командной цели. Мы определили такие ключевые метрики: 

    в маркетплейсе должно появиться 20 новых приложений от других вендоров;

    MRR в первые два месяца после запуска – 200 тысяч рублей. Мы включили чисто денежный результат в цели команды.

Есть совсем внутренние цели. Например, наша архитектурная команда переходила на новую платформу. С точки зрения выручки это незаметно, с точки зрения пользователей тоже. Тем не менее этот проект позволяет экономить кучу времени. 

С маркетингом это тоже отлично работает. Например, в какой-то момент стало понятно, что тема маркировки онлайн-касс дает самый качественный трафик. Соответственно, вся маркетинговая политика должна быть построена на генерации лидов вокруг этой темы. Она может надоесть маркетинговому отделу, но когда показываешь им цифры, сколько лидов приходит от имиджевого продвижения, а сколько – от темы онлайн-касс, сразу становится все понятно.

OKR не заменяет KPI. Что еще важно знать о методе

Важно помнить, что OKR – это не KPI, это параллельные процессы. Если к достижению KPI привязываются материальные бонусы, то в случае с OKR это не работает, иначе сотрудники начнут ставить себе скромные цели. Нет ничего плохого в материальной мотивации сотрудников – но не в случае с OKR. 

Также важно понимать, что это не только не замена бонусов, но и не некий способ не платить бонусы специалистам, чего ваши сотрудники могут начать опасаться. Кстати, в большинстве своем команды отнеслись к новой идее без фантастического энтузиазма. Поэтому мы начали с двух новых команд, которые сказали: «Прикольно, давайте». То есть сначала внедрение OKR не было обязательным для всех. Кто хочет, тот участвует. В 2020 году мы ждем, что постепенно втянутся все.

Правда, когда мы только начали внедрять OKR, то сначала все-таки попробовали привязать достижение целей к каким-то материальным вещам – необязательным, но приятным. Это не сработало. Например, мы решили, что при достижении определенных показателей, у нас в офисе будут свежие фрукты. Но мы ведь и так хотим, чтобы свежие фрукты были – и вот они у нас теперь есть всегда, без привязки к каким-либо показателям.

OKR позволяет выбрать лучшее направление развития компании

Во-первых, сразу стало понятно, что оргструктура «МоегоСклада» не совсем соответствует целям, которые мы для себя определили. С недавних пор появился тренд на формирование кросс-функциональных команд, которые могут быстро что-то придумать, задизайнить, запустить, организовать маркетинг и посмотреть, работает идея или нет.

Как раз такой подход и соответствует нашим целям. Но пока мы работаем в основном по классической схеме. Есть отделы разработки, маркетинга, продаж, и каждый отдел занимается своим. С точки зрения OKR это не самый лучший вариант. Если нам удастся успешно выйти на рынок США, по-хорошему, там должны работать как раз такие кросс-функциональные команды. 

Во-вторых, поскольку у нас продуктовая компания, то OKR дает объективный критерий выбора, в какую сторону должна развиваться компания. OKR практически сразу показал себя идеальной штукой, которую можно использовать в любом рабочем споре. Любую идею и предложение можно соотнести с ключевыми целями, и если новая идея никак не помогает достичь целей, она отбрасывается. OKR работает как оцифрованный здравый смысл.

Фото на обложке и в тексте: Unsplash

Источник: rb.ru

Добавить комментарий

Next Post

Выбраться из провинции: истории трех региональных бизнесов, выросших до федерального уровня

Что такое OKR OKR (Objectives and Key Result, «цели и ключевые результаты») – это метод управления проектами (или компанией в целом), который помогает объединить и синхронизировать цели компании, отдельных команд и сотрудников.  OKR – абсолютно прозрачная система. Любой сотрудник может посмотреть, кто что делает и насколько далеко он продвинулся к достижению цели. Все это позволяет эффективнее управлять результатами. Как […]